| 课程收益

• 三层访谈报告（HR、中层、高层）

• 员工测评结果分析结果报告

• 员工培训课程大纲

• 每部门〗绩效考核平衡轮

• 企业绩效考核与绩效》管理方案（细则）

• 企业绩效解决方案复盘问题落地辅导方案

| 授课形式

| 课程对象

高层、中层、HR

| 标准课时

6天

| 课程安排

（课程大纲为一般授课内容，在培训前，讲师可与企业结合实际需求及内部运行表单、企业价值观要求等，量身定制，达到最←佳培训效果，推进业务开展⌒　。课程后讲师可对培训内容落地中进行答疑及帮助。）

第一讲：开篇

呈现：我公司绩效管理的“痛点”与绩效↑管理的战略意义

测试：你在多大程度上同意或反对下面的陈述

1. 大多数员工已经知道他们应该做什么以ζ及怎么做

2. 绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成

3. 如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩♂罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做

4. 如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢、懒惰或态度不佳，因此就要进行惩罚

5. 如果惩罚失败』了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任

第二讲：绩效考核

一、企业系统考什么

1. 刚性指标（上级下达的量化指标）

2. 柔性指标（非量化指标需要细化）

3. 高层、中层、基层的刚柔设计权重

二、量化指标KPI的操作工具

• 工具1（战略地图）：把企业战略分解为企业级别的KPI

• 工具2（任务分工矩阵）：把企业级别的KPI分解∑为部门KPI

• 工具3（目标分解鱼骨图）：把部门KPI分解到每个岗位

三、非量化指标KPI的操作工具

1. PRI（岗位绩效指标）

2. WAI（工作态『度指标）

3. PCI（岗位㊣　胜任特征指标）

四、绩效薪酬“市场化”分析

1. “市场化”原则：薪酬向绩优者倾斜

2. 打造企业竞争优势：奖励功劳而非苦劳

案例：广东移动的改革力度

第三讲：绩效管理的标准流程●与沟通

一、绩效计划

1. 绩效计划█的原则

2. 绩效计划沟通的标准话术（模版）

二、绩效控制

1. 过程控制三部曲（模版）

2. 绩效过程沟通的内容

三、绩效评估

1. 绩效考核技术

2. 绩效考核中常见的问题（列表）

四、绩效面谈（现场分组演练）

1. 绩效面谈≡的内容沟通

2. 绩效面谈的策略

五、绩效沟通与三个层次的聆听

1. 绩效管理的三个沟通：计划、过程、结果

2. 聆听的三个层次

第四讲：绩效管理ξ　的依据与应用

一、绩效管理的依据

1. 战略目标卐分析法

2. 业务流程分析法

3. 客户关系分析法

4. 标杆基准法

二、绩效结果应用

分组讨论：我在应※用中的问题

1. 绩效考核结果●应用3原则

2. 绩效考核结果应用常见问题

3. 绩效结果应用的分类

四、工具分析：平衡轮

1. 教练技术：关于平衡轮

2. 平衡轮的操作与撬动的支点

3. 平衡轮在绩效管理中的应用

分组展示

实施步骤：

一、课前：

1. 摸清企业的底牌，通过三级管理访谈，了解以下内容：企业管理基础、决策层的意向、目前存在的问题、可控因素分析。（结构化访谈提纲）

2. 员工调研，用标准化的调研问卷了解员工角度的企业绩效。管理层与员工是两个▅不同的角度，可以让我们更全方位诊断。（标准化调研问卷）

二、课中：

1. 辅导：从企业实际出发讲授并辅导关键的绩效考核指标KPI的量化指标分解工具、非量化指标分解工▽具；辅导绩效管理的闭环流程，含绩效计划↘、绩效控制、绩效考核、绩效面谈、绩效结果应用。

2. 演练：让每一位管理者均现场掌握所有的工具与操作流程，包括回到工作原位如何与员工进行操练的步㊣骤、注意问题、经常出现的情况、解决方法。必要的话结合企业的诉求，可安排考试过关、证书等。

三、课后：

1. 任务：以留作业的方式，伸长影响力，让管理者充分考虑并结合本部门的情况，同时有必要动员部门人员讨论并参与绩效计划、方案设计之中。需要在规定的时间内完成，需要按照老师给的模版操作。

2. 问题：任务设计过程遇到困难，保证与导⊙师的流畅沟通环节。这期间人力资源部需要起到统筹的作用。可启用固定微信群，建立绩效微信群，保证交流或问题呈现。公司领导也应该在群里了解进展，政策解读。